Выбор правила голдратта: Выбор. Правила Голдратта | Голдратт-Ашлаг Эфрат, Голдратт Элияху М.

Автор

Содержание

Читать "Выбор. Правила Голдратта" - Голдратт Элия (Элияху) М., Голдратт-Ашлаг Эфрат - Страница 1

Элияху Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг

Выбор. Правила Голдратта

Originally published by North River Press USA

© 2008 Eliyahu M. Goldratt

Revised edition © 2010 Eliyahu M. Goldratt

© 2014 Goldratt1 Ltd.

In memory of the author, the late Eliyahu, M. Goldratt. Words cannot describe our esteem and respect for his lifeworks.

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2014

* * *

Предисловие

Миллионам читателей Эли Голдратт известен как бизнес-гуру. Тот, кто знает его, видит в нем ученого и педагога. Некоторые считают его гением, чему он, кстати, рьяно противится. Для меня же он – все это и даже сверх того. Я издатель Эли, редактор и друг уже больше 25 лет.

Еще в начале нашего сотрудничества я понял, что Эли стремится продемонстрировать, как подходы и методы точных наук могут и должны прилагаться к наукам общественным. Он сосредоточился на науке управления, утверждая, что наглядность результатов в этой сфере привлечет внимание к преимуществам использования методов точных наук. Наблюдать, как работает Эли, как он постепенно завоевывает деловой мир, было необыкновенно увлекательно. Теорию ограничений Голдратта (TOC) сегодня преподают почти во всех бизнес-школах, она включена в программы MBA, ее применяют тысячи компаний и правительственных учреждений во всем мире. TOC успешно используют в различных областях экономики, от промышленности до здравоохранения и образования.

Читателям, в отличие от меня, не довелось видеть, как Эли работает. Мы вместе боролись с издателями, которые считали свое дело настолько особенным, что не желали поступиться ни на йоту собственными установками и ограничениями. Не считая нынешней, мы выпустили вместе девять книг. Они переведены на 27 языков, проданы миллионы их экземпляров. Это – оглушительный успех, мы обошли по продажам множество бестселлеров, и спрос на наши книги по сей день остается неизменным. Сейчас в год продается столько же экземпляров первой книги Эли Голдратта «Цель», сколько и 20 лет назад. Бесспорно, мы совершали и ошибки, но каждая ошибка наводила на новые мысли, заставляла искать новые пути, что, в конечном итоге, обеспечивало еще больший успех.

В ходе нашей совместной борьбы я осознал, что Эли, по сути дела, работает намного больше, чем пишет о своей работе. Я убедился, что он развил целую философскую систему, которой не только придерживается при написании книг, но и руководствуется в жизни. Не удивительно, что я стал настаивать на том, чтобы он поделился своим уникальным опытом, написал о нем. Долгое время он отказывался, ссылаясь на то, что еще не готов. Но, наконец-то, я добился своего. И вот перед вами лежит эта книга. Надеюсь, она принесет вам пользу и доставит не меньше удовольствия, чем мне.

Лоренс Гэдд.

Издательство North River Press

Пролог

Вначале отец попросил разрешения лишь использовать мое имя. Он сообщил, что планирует новую книгу и хотел бы написать ее в форме диалога между нами. Речь шла уже о десятой книге отца, и я не могла не оценить его поиск нового стиля изложения. Скрепя сердце, согласилась. Затем он обратился с новой просьбой: ему интересно, как я отреагирую на его идеи – так, по мнению отца, книга станет более достоверной. Ясно было, что все это займет немало времени, а время – дефицитный ресурс в наши дни, тем более, что мне приходится совмещать работу с воспитанием двух сыновей. Осведомилась о содержании, будучи почти уверена, что услышу об очередной книге, посвященной теории ограничений. Однако меня ждал сюрприз. Да, в книге будет несколько глав о бизнесе, но главное, подчеркнул отец, она должна рассказать о том, как жить полной жизнью. Он точно знал, на какой рычаг надавить. Эта тема – моя, она крайне важна и для меня, и для моей работы, то есть для моих клиентов, которых я консультирую. Мне стало очень любопытно, потому что я знаю, как оригинально мыслит отец.

Так началось самое увлекательное интеллектуальное путешествие в моей жизни. Месяц за месяцем мы встречались и часами дискутировали. Отец разъяснял идею, которую хотел донести до читателя, а я высказывала свои соображения. Я почувствовала новую перспективу мышления, мне открылся новый взгляд на реальность и принятие решений, новый подход, способный не только усовершенствовать бизнес, но, в первую очередь, помочь сделать жизнь такой, как я хочу. Намерение отца писать книгу как цикл диалогов воплощалось.

Наши дискуссии проходили в стремительном темпе. Отец поднимал вопрос за вопросом, и я опасалась, что мне не хватит времени усвоить обсуждаемое. Никогда раньше я не чувствовала себя такой растерянной. Нарастало ощущение, что множество важных моментов мной упущено. Но было очень интересно: а способна ли я на то, что он предлагает? Мне захотелось поэкспериментировать с логическими картами, о которых говорил отец, и я попросила его помочь мне в составлении карт, отражающих наше взаимодействие. Чтобы убедиться, что я не запуталась, в карты следовало внести основную идею каждой из глав. Я также стала делать заметки в надежде проследить, как я воспринимаю карты, и четко увидеть, на чем остановилась. Логические карты и мои заметки приведены в конце книги.

Эфрат Голдратт-Ашлаг

Глава 1

Какой выбор у нас есть?

Меня зовут Эфрат. Я привыкла читать вслух моему отцу все, что им написано. Он утверждает, что мои замечания, а еще больше – мимика и жесты подсказывают ему, где его построения и аргументация недостаточно ясны и убедительны.

Однажды я спросила его:

– Почему именно я?

– Потому что в отличие от других ты не обманываешь себя, не считаешь, что знаешь все об организациях, не говоря уже о поведении людей.

Мне понравился его ответ. Я упорно работала, чтобы получить ученую степень в области организационной психологии. Немало лет прошло, пока я поняла, как многого мы не знаем. Ничего удивительного, что заголовок отчета, который я на этот раз должна была читать, сразу привлек мое внимание. Отчет назывался «Свобода выбора».

Я спросила отца:

– Какой выбор сильнее всего повлиял на твою жизнь?

Он немедля ответил:

– Я хотел жить полной жизнью. Самым главным решением, которое открывало путь к этому, было посвятить все время осмыслению, истинному пониманию самых важных для меня жизненных аспектов – семье, друзьям и работе.

Я знала, что под «истинным пониманием» отец имел в виду бесконечные часы, которые он проводил, разбираясь в причинно-следственных связях, влияющих на ситуацию. И вздохнула:

– Это нелегко!

– Кто говорит о легкости? Тебе хотелось бы легкой жизни?

Сколько же раз я слышала от отца этот вопрос!

– Знаю, знаю. Хочешь легкой жизни – возьми молоток потяжелее и стукни себя по голове посильнее. И обеспечишь себе легкую жизнь. Даже еду в постель будут приносить.

Безусловно, я хочу жить жизнью наполненной смыслом, полной жизнью, как, впрочем, и все, с кем я знакома и кто меня окружает. Но мне отлично известно, что большинству не удается достичь этого, несмотря на желание.

– Почему людям трудно признаться в том, что они не хотят легкой жизни? – спросил отец.

– Как раз хотят, хотят жить легче, ведь достичь возможности жить жизнью, наполненной смыслом очень трудно.

Он нетерпеливо махнул рукой:

– Есть немало способов приблизить эту цель. Человеку всего лишь нужно думать. Думать ясно и четко. Как делают настоящие ученые.

– Другими словами, – съязвила я, – нужно всего лишь родиться гением.

– Нет, не нужно, – парировал отец. – Я не родился с выдающимися умственными способностями, и мой IQ в юности – тому свидетельство. Я – как бодибилдер. Тренироваться, тренироваться и еще раз тренироваться. Эфрат, когда ты, наконец, осознаешь, что у тебя, как у всех и у каждого, достаточно интуиции и интеллектуальной силы, и ты в состоянии думать, как настоящий ученый?

Книга "Выбор. Правила Голдратта" - Элияху Голдратт, Голдратт-Ашлаг Эфрат. Цены, рецензии, файлы, тесты, цитаты

Элияху Голдратт создал и развил знаменитую теорию ограничений, активно использующуюся как организациями, так и отдельными людьми. В этой аудиокниге он предлагает слушателю новейшие методы активизации мышления, и показывает, насколько результативно они проявляются на практике. Аудиокнига построена в форме диалога автора с дочерью, где приводятся конкретные примеры и ситуации, отражающие взаимосвязь эмоций, интуиции и логики, а также объяснения того, как это влияет на нашу способность ясно мыслить...

Элияху Голдратт создал и развил знаменитую теорию ограничений, активно использующуюся как организациями, так и отдельными людьми. В этой аудиокниге он предлагает слушателю новейшие методы активизации мышления, и показывает, насколько результативно они проявляются на практике. Аудиокнига построена в форме диалога автора с дочерью, где приводятся конкретные примеры и ситуации, отражающие взаимосвязь эмоций, интуиции и логики, а также объяснения того, как это влияет на нашу способность ясно мыслить и принимать решения, касающиеся личных и профессиональных проблем. Предисловие Пролог Глава 1. Какой выбор у нас есть? Глава 2. Поразительно простая логика Глава 3. Почему простую логику обычно не применяют? Глава 4. Прирожденная простота Глава 5. Противоречия и конфликты Глава 6.

Убежденность работает Глава 7. Гармония Глава 8. Никогда не говори ?я знаю? Глава 9. Все в выигрыше Глава 10. Никогда не говори ?я знаю? (продолжение) Глава 11. Сколько возможностей рядом? Глава 12. Скоропортящаяся продукция Глава 13. Небо - не предел Глава 14. Ясное мышление и тавтология Глава 15. Зоны комфорта[10] Глава 16. Все люди хорошие Глава 17. Зоны комфорта (продолжение) Глава 18. Эмоции, интуиция и логика Заметки Эфрат к главам Приложение. Свобода выбора Книга «Выбор. Правила Голдратта» авторов Элияху Голдратт, Голдратт-Ашлаг Эфрат оценена посетителями КнигоГид, и её читательский рейтинг составил 8.60 из 10.
Для бесплатного просмотра предоставляются: аннотация, публикация, отзывы, а также файлы для скачивания.

Аудиокнига Выбор. Правила Голдратта. Элияху Голдратт. 2008. (О бизнесе популярно)

Пожаловаться на книгу

Автор: Элияху Голдратт

Жанр: О бизнесе популярно

Серия: Отсутствует

Год: 2008

Элияху Голдратт создал и развил знаменитую теорию ограничений, активно использующуюся как организациями, так и отдельными людьми. В этой аудиокниге он предлагает слушателю новейшие методы активизации мышления, и показывает, насколько результативно они проявляются на практике.

Аудиокнига построена в форме диалога автора с дочерью, где приводятся конкретные примеры и ситуации, отражающие взаимосвязь эмоций, интуиции и логики, а также объяснения того, как это влияет на нашу способность ясно мыслить и принимать решения, касающиеся личных и профессиональных проблем.

Предисловие Пролог Глава 1. Какой выбор у нас есть? Глава 2. Поразительно простая логика Глава 3. Почему простую логику обычно не применяют? Глава 4. Прирожденная простота Глава 5. Противоречия и конфликты Глава 6. Убежденность работает Глава 7.

Гармония Глава 8. Никогда не говори «я знаю» Глава 9. Все в выигрыше Глава 10. Никогда не говори «я знаю» (продолжение) Глава 11. Сколько возможностей рядом? Глава 12. Скоропортящаяся продукция Глава 13. Небо – не предел Глава 14. Ясное мышление и тавтология Глава 15.

Зоны комфорта[10] Глава 16. Все люди хорошие Глава 17. Зоны комфорта (продолжение) Глава 18. Эмоции, интуиция и логика Заметки Эфрат к главам Приложение. Свобода выбора.

Метки: Практическая психология Психология успеха Как стать успешным Личная эффективность Бизнес-романы

Советуем Вам скачать ознакомительный фрагмент (не более 20% от всего объема) книги «Выбор. Правила Голдратта» автора Элияху Голдратт в электронном виде в форматах FB2 или TXT. Также можно скачать данную книгу в других форматах, таких как RTF и EPUB (электронные книги). Рекомендуем выбирать для загрузки книги формат FB2 или TXT, которые на данный момент поддерживаются практически каждым мобильным устроиством (в том числе телефонами / смартфонами / читалками электронных книг под управлением ОС Андроид и IOS (iPhone, iPad)) и настольными ПК. Данная книга вышла в 2008 году.

Сохранить страничку в социалках/поделиться ссылкой: Легально скачать полную версию произведения в элетронном виде (а так же заказать печатную книгу) «Выбор. Правила Голдратта» можно в книжном интернет магазине Литрес
Купить и скачать

Повышение внимания к производственным ограничениям

Базовая концепция

Основная концепция теории ограничений состоит в том, что у каждого процесса есть одно ограничение, и что общая пропускная способность процесса может быть улучшена только тогда, когда это ограничение улучшено. Очень важным следствием этого является то, что время, потраченное на оптимизацию без ограничений, не принесет значительных преимуществ; только улучшения ограничения будут способствовать достижению цели (достижению большей прибыли).

Таким образом, TOC стремится обеспечить точный и постоянный фокус на улучшении текущего ограничения до тех пор, пока он не перестанет ограничивать пропускную способность, после чего фокус переместится на следующее ограничение.Основная сила TOC проистекает из его способности генерировать чрезвычайно сильную направленность на единственную цель (прибыль) и устранение основного препятствия (ограничения) на пути к большему достижению этой цели. Фактически, Голдратт считает фокус сутью ТОС.

Пять шагов фокусировки

Теория ограничений предоставляет специальную методологию для выявления и устранения ограничений, называемую пятью фокусирующими шагами. Как показано на следующей диаграмме, это циклический процесс.

Теория ограничений использует процесс, известный как Пять фокусирующих шагов, для выявления и устранения ограничений (то есть узких мест).

Пять шагов фокусировки дополнительно описаны в следующей таблице.

Шаг Цель
Идентифицировать Определите текущее ограничение (единственная часть процесса, которая ограничивает скорость, с которой достигается цель).
Эксплойт Быстро улучшить пропускную способность ограничения, используя существующие ресурсы (т.е. максимально использовать то, что у вас есть).
Подчиненный Просмотрите все другие действия в процессе, чтобы убедиться, что они согласованы и действительно поддерживают потребности ограничения.
Поднять Если ограничение все еще существует (т. Е. Оно не перемещено), подумайте, какие дальнейшие действия можно предпринять, чтобы исключить его из ограничения. Обычно действия продолжаются на этом шаге до тех пор, пока ограничение не будет «нарушено» (пока оно не переместится в другое место).В некоторых случаях могут потребоваться капитальные вложения.
Повторить Пять шагов фокусировки - это цикл непрерывного совершенствования. Следовательно, как только ограничение разрешено, необходимо немедленно устранить следующее ограничение. Этот шаг - напоминание о том, что никогда не следует расслабляться - настойчиво улучшайте текущее ограничение… а затем немедленно переходите к следующему ограничению.

Мыслительные процессы

Теория ограничений включает сложную методологию решения проблем, называемую процессами мышления.Процессы мышления оптимизированы для сложных систем со многими взаимозависимостями (например, производственных линий). Они разработаны как научные «причинно-следственные» инструменты, которые стремятся сначала определить первопричины нежелательных эффектов (называемых НЖЯ), а затем удалить НЯБ без создания новых.

Процессы мышления используются для ответа на следующие три вопроса, которые важны для ТОС:

  • Что нужно изменить?
  • На что его поменять?
  • Какие действия вызовут изменение?

Примеры инструментов, которые были формализованы как часть мыслительных процессов, включают:

Инструмент Роль Описание
Дерево текущей реальности Документирует текущее состояние. Диаграмма, показывающая текущее состояние, которое неудовлетворительно и требует улучшения. При создании диаграммы UDE (симптомы проблемы) идентифицируются и прослеживаются до их первопричины (основной проблемы).
Дерево испаряющихся облаков Оценивает возможные улучшения. Диаграмма, которая помогает идентифицировать определенные изменения (называемые инъекциями), устраняющие НЯ. Это особенно полезно для разрешения конфликтов между различными подходами к решению проблемы.Он используется как часть процесса перехода от Дерева текущей реальности к Дереву будущей реальности.
Дерево реальности будущего Документирует будущее состояние. Диаграмма, показывающая будущее состояние, которое отражает результаты внедрения изменений в систему, предназначенных для устранения НЯ.
Дерево стратегии и тактики Предоставляет план действий по улучшению. Диаграмма, которая показывает план реализации для достижения будущего состояния.Создает логическую структуру, которая систематизирует знания и выводит тактику из стратегии. Примечание: этот инструмент предназначен для замены ранее использовавшегося дерева предварительных требований в процессах мышления.

Учет пропускной способности

Учет пропускной способности - это альтернативная методология учета, которая пытается устранить вредные искажения, привнесенные традиционными методами бухгалтерского учета, - искажения, которые способствуют поведению, противоречащему цели увеличения прибыли в долгосрочной перспективе.

В традиционном бухгалтерском учете запасы - это актив (теоретически их можно конвертировать в наличные, продав их). Это часто приводит к нежелательному поведению в компаниях - производству ненужных товаров. Накопление запасов увеличивает активы и генерирует «бумажную прибыль» на основе запасов, которые могут или не могут когда-либо быть проданы (например, из-за устаревания), и которые влекут за собой расходы, поскольку они хранятся. Теория ограничений, с другой стороны, рассматривает запасы как пассив - инвентарь связывает денежные средства, которые можно было бы более продуктивно использовать в другом месте.

В традиционном бухгалтерском учете также очень большое внимание уделяется сокращению расходов. С другой стороны, теория ограничений считает сокращение расходов гораздо менее важным, чем увеличение пропускной способности. Сокращение расходов ограничивается достижением нулевых затрат, тогда как увеличение пропускной способности не имеет таких ограничений.

Эти и другие конфликты приводят к тому, что Теория ограничений делает упор на Учет пропускной способности, который использует в качестве основных показателей: пропускную способность, инвестиции и операционные расходы.

Основные показатели Определение
Пропускная способность Скорость, с которой продажи клиентам генерируются за вычетом действительно переменных затрат (обычно сырье, комиссионные с продаж и фрахт). Труд не считается действительно переменными затратами, если оплата не на 100% привязана к произведенным деталям.
Инвестиции Деньги, связанные с физическими вещами: товарные запасы, машины и оборудование, недвижимость и т. Д.Ранее назывался в TOC "Инвентарь".
Операционные расходы Деньги, потраченные на создание пропускной способности, кроме действительно переменных затрат (например, заработная плата, коммунальные услуги, налоги и т. Д.). Стоимость поддержания заданного уровня мощности.

Кроме того, Учет пропускной способности имеет четыре основных производных показателя: чистую прибыль, рентабельность инвестиций, производительность и обороты инвестиций.

Чистая прибыль = Производительность - Операционные расходы

Рентабельность инвестиций = Чистая прибыль / инвестиции

Производительность = Производительность / Операционные расходы

Обороты инвестиций = Производительность / Объем инвестиций

Как правило, управленческие решения основываются на их влиянии на достижение следующих улучшений (в порядке приоритетности):

  • Будет ли увеличена пропускная способность?
  • Будут ли сокращены инвестиции?
  • Будут ли сокращены операционные расходы?

Наибольшее внимание (безусловно) уделяется увеличению пропускной способности.По сути, TOC призывает меньше сосредотачиваться на сокращении расходов (инвестиционных и операционных расходов) и больше сосредотачиваться на увеличении продаж (пропускной способности).

Барабан-буферный трос

Барабан-буфер-веревка (DBR) - это метод синхронизации производства в соответствии с ограничениями при минимизации запасов и незавершенного производства.

« Барабан » - это ограничение. Скорость, с которой выполняется ограничение, задает «ритм» для процесса и определяет общую пропускную способность.

«Буфер » - это уровень запасов, необходимый для поддержания стабильного производства.Это гарантирует, что кратковременные перерывы и колебания не связанных ограничений не влияют на ограничение. Буферы представляют время; количество времени (обычно измеряемое в часах), которое незавершенное производство должно пройти до того, как оно будет использовано для обеспечения стабильной работы защищенного ресурса. Чем больше вариаций в процессе, тем больше должны быть буферы. Альтернативой большим запасам буферов является способность спринта (преднамеренная избыточная мощность) без ограничений. Обычно бывает два буфера:

  • Буфер ограничения (непосредственно перед ограничением; защищает ограничение)
  • Буфер клиента (в самом конце процесса; защищает график отгрузки)

«Веревка » - это сигнал, сгенерированный ограничением, указывающий, что некоторое количество запасов было израсходовано. Это, в свою очередь, запускает выпуск инвентаря идентичного размера в процесс. Роль каната - поддерживать пропускную способность без накопления избыточных запасов.

Thomas Pyzdek и Six Sigma - обозреватель качественного дайджеста

I Если вы выберете неправильные проекты, можно добиться больших «улучшений» качества и производительности, которые абсолютно не влияет на чистую прибыль. Один из подходов использует теорию ограничений (TOC), чтобы определить, какие проекты следует реализовывать.

У каждой организации есть ограничения, которые входят в много форм. Когда производственный или сервисный процесс ограничен в ресурсах, последовательность проектов улучшения должна быть определена с использованием очень конкретных правил. По словам Элиягу М. Голдратта, правила следующие:

Рисунок 1: Простой процесс с ограничением

1. Определите системные ограничения . Посмотрите, сможете ли вы определить ограничение системы на рисунке 1. Ответ напечатан в конце этого столбца. Эта фиктивная компания производит только два продукта, P и Q. Рыночный спрос на P составляет 100 единиц в неделю, а P продается по 90 долларов за единицу. Рыночный спрос на Q составляет 50 единиц в неделю, а Q продается за 100 долларов за единицу. Предположим, что A, B, C и D - это рабочие, которые имеют разные, не взаимозаменяемые навыки, и что каждый рабочий доступен только за 2400 минут в неделю (8 часов в день, 5 дней в неделю).Для простоты предположим, что в процессе нет отклонений, потерь или подобных проблем.

2. Решите, как использовать системные ограничения . Ищите проекты шести сигм, которые сводят к минимуму ненужные ограничения. Например, если ограничение Таков рыночный спрос, мы должны искать проекты «Шесть сигм», которые обеспечивают стопроцентную своевременную доставку. Если ограничением является машина, сосредоточьтесь на сокращение времени на переналадку, устранение брака и максимальное поддержание работы машины.

3. Подчините все остальное решению, принятому на шаге 2 . выбирать Шесть сигм проектов, которые максимизируют пропускную способность ограничения. Сначала выберите проекты по устранению отходов из последующих процессов; однажды ограничение был использован для создания чего-то, мы не хотим потерять его из-за какой-то ошибки ниже по течению. Затем выберите проекты, чтобы убедиться, что ограничение всегда обеспечиваются адекватными исправными ресурсами из вышестоящих процессов. Мы продолжаем работать над восходящими процессами, потому что у них есть резервы ресурсов, поэтому небольшие количества отходов выше по потоку, которые обнаруживаются до достижения ограничения, , а не , наносят ущерб пропускной способности.

4. Повышение ограничений системы . Поднять означает «снять ограничение». Часто проекты, реализуемые на этапах 2 и 3, устраняют ограничение. Если ограничение продолжает существовать после выполнения шагов 2 и 3, ищите проекты Six Sigma, которые предоставляют дополнительные ресурсы к ограничению.Эти может включать, например, покупку дополнительного оборудования или найм дополнительных работников с определенными навыками.

5. Если на предыдущих шагах ограничение было нарушено, вернитесь к шагу 1 . Если ограничение было снято, вы должны переосмыслить весь процесс. Возврат к шагу 1 вернет вас к началу цикла.

Таблица 1: Технологический процент брака

Подход ТОС превосходит традиционный отбор проектов тотального управления качеством.Например, рассмотрим данные в таблице 1. Если вы примените анализ Парето к уровню брака, вы бы начали с проектов «Шесть сигм», которые сократят количество брака, производимого рабочим А. Фактически, при условии оптимального ассортимента продукции, рабочий А имеет примерно 25-процентное время простоя, поэтому Потери лома могут быть восполнены, не останавливая работника Б, который является сдерживающим фактором. TOC предполагает, что потеря лома рабочего B и В первую очередь следует обратиться к последующим процессам C и D, что прямо противоположно тому, что рекомендует анализ Парето.

Конечно, вам все равно нужно будет провести анализ затрат и выгод, и вы должны оценить вероятность успеха проекта. Но с помощью TOC вы по крайней мере, знать, где в первую очередь искать возможности. Как выбрать оптимальный набор проектов из этих возможностей, я расскажу в следующей рубрике.

Упражнение: определите, сколько продуктов P и Q нужно произвести, чтобы максимизировать прибыль от системы, показанной на рисунке 1.Предположим, что постоянные затраты составляют 6000 долларов в неделю. Чтобы найти решение, посетите www.pyzdek.com/best-schedule.htm .

Об авторе

Томас Пиздек - президент Pyzdek Consulting Inc. и консультант «Шесть сигм». Он написал более 50 работ, защищенных авторским правом, в том числе Полное руководство по шести сигмам . Узнайте больше о Six Sigma на www.pyzdek.com . Электронная почта Pyzdek на Tom Pyzdek.

(PDF) Обзор теории ограничений Голдратта (TOC) - уроки из международной литературы

[12] Голдратт, Э.М. Что это за вещь, называемая теорией ограничений?, North River Press,

Croton-on -Хадсон, Нью-Йорк, (1990)

[13] Голдратт, Э.М. Это не удача, издательство North River Press Publishing Corporation, Грейт

Баррингтон, Массачусетс, (1994).

[14] Голдратт, E.M. Critical Chain, North River Press Publishing Corporation, Great

Barrington, MA, (1997).

[15] Голдратт, Э.М. и Дж. Кокс Цель - процесс постоянного улучшения, Норт Ривер

Press, Кротон-он-Гудзон, Нью-Йорк, (1984).

[16] Голдратт, Э. М. и Дж. Кокс. Цель - процесс непрерывного улучшения, второй

Ред. Ред., North River Press Publishing Corporation, Грейт-Баррингтон, Массачусетс, (1992).

[17] Голдратт, Э. М. и Р. Э. Фокс The Race, North River Press, Кротон-он-Гудзон, Нью-Йорк,

(1986).

[19] Кендалл, Г.И. Обеспечение будущего: стратегии экспоненциального роста с использованием теории ограничений

, St Lucie Press / APICS Series on Constraints Management, Boca

Raton, (1997).

[20] Ларссон, Р. Методология исследования случая: количественный анализ закономерностей в случае

исследований Журнал Академии менеджмента, Том 36, № 6, (1993): стр. 1515–1546.

[21] Левинсон, Вашингтон (Ред) На пути к конкурентному превосходству: пример из практики Harris

Mountaintop, ASQC Press, Милуоки, Висконсин, (1998).

[22] Мабин, В.Дж. и Т. Альвос, использующие философию OPT на Expozay, в 3-й конференции APICS

Труды конференции Австралазийского региона, Окленд, октябрь (1990), стр. 166–170.

[23] Мабин, VJ, и Balderstone SJ, International Abstracts in theory of Constraints:

Annotated Bibliography of TOC, North River Press Publishing Corporation, Great

Barrington, MA, (1998 г. готовится к печати).

[24] Мабин В.Дж. и Гибсон, Дж.Синергия от Spreadsheet LP, используемая с Теорией

ограничений: тематическое исследование, Журнал Общества операционных исследований, Том 49, № 9,

(1998).

[25] Мабин, В.Дж. и Д.К. Гилбертсон Применение управления ограничениями к

Производство и услуги в Новой Зеландии, А. Кузмин, Л. Стилл и П. Кларк (редакторы), Новые направления

в управлении, McGraw-Hill, Сидней, (1994).

[26] Newbold, R.C. Управление проектами в быстром темпе.St Lucie Press / APICS Series

по управлению ограничениями, Бока-Ратон, Флорида (1998).

% PDF-1.5 % 102 0 объект > эндобдж xref 102 39 0000000015 00000 н. 0000001957 00000 н. 0000002048 00000 н. 0000002070 00000 н. 0000002423 00000 н. 0000002573 00000 н. 0000002746 00000 н. 0000003012 00000 н. 0000003284 00000 н. 0000003550 00000 н. 0000003820 00000 н. 0000004086 00000 н. 0000004356 00000 п. 0000004626 00000 н. 0000004895 00000 н. 0000005155 00000 н. 0000005419 00000 н. 0000005674 00000 н. 0000005812 00000 н. 0000006471 00000 н. 0000006777 00000 н. 0000007077 00000 н. 0000007210 00000 н. 0000007659 00000 н. 0000007792 00000 н. 0000007965 00000 н. 0000008147 00000 н. 0000008325 00000 н. 0000008498 00000 п. 0000012003 00000 п. 0000033125 00000 п. 0000034624 00000 п. 0000040167 00000 п. 0000049848 00000 н. 0000053835 00000 п. 0000059130 00000 п. 0000059559 00000 п. 0000060144 00000 п. 0000060573 00000 п. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 103 0 объект > эндобдж 104 0 объект > эндобдж 105 0 объект > / XObject> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageC] >> / Group> / Annots [118 0 R 117 0 R 116 0 R 115 0 R 114 0 R 113 0 R 112 0 R 111 0 R 110 0 R 109 0 R 108 0 R 107 0 R 106 0 R] >> эндобдж 106 0 объект >>> эндобдж 107 0 объект >>> эндобдж 108 0 объект >>> эндобдж 109 0 объект >>> эндобдж 110 0 объект >>> эндобдж 111 0 объект >>> эндобдж 112 0 объект >>> эндобдж 113 0 объект >>> эндобдж 114 0 объект >>> эндобдж 115 0 объект >>> эндобдж 116 0 объект >>> эндобдж 117 0 объект >>> эндобдж 118 0 объект >>> эндобдж 119 0 объект > эндобдж 120 0 объект > эндобдж 121 0 объект > / W [1 [177 627 669 727 755 674 596 640 499 708 442 520 429 529 448 299 531 275 271 792 536 520 525 527 376 382 320 521 456 658 454 1050]] / FontDescriptor 128 0 R >> эндобдж 122 0 объект > / Вт [1 [160 142 429 642 505 813 716 490 566 443 598 586 368 371 455 378 219 395 453 202 195 704 458 455 447 283 310 255 446 384 341 949]] / FontDescriptor 126 0 R >> эндобдж 123 0 объект > эндобдж 124 0 объект > / W [1 [190 405 405 204 286 204 455 476 476 476 476 476 476 476 476 476 476 269 840 613 573 673 709 558532 748 322550853 746 546 746 612 483 641 705 623 385 386 406 489 405 497 420 262 438 495 238 239 448 231 753 500 492 490 324 345 294 487 421 639 399 431 387 289 741 509 1015 561]] / FontDescriptor 129 0 R >> эндобдж 125 0 объект > эндобдж 126 0 объект > эндобдж 127 0 объект > эндобдж 128 0 объект > эндобдж 129 0 объект > эндобдж 130 0 объект > транслировать x \ Y ~ _1 / m 3cR #) 6 $ wW0Q $ X \ DeIKpE4 ԢTZ {Zt6 ڤ | iB ^ \ 6oIz / ~ {zx 뭰 D [y 喜 | [閺 _o% Z; eGi \ Gm} & ,. ͨ! 3: mRutT9>;. * 6DW1VUD

t: G6'mzNmЋc:] 4T:! Fn \ yb4 * fal2s3 "y98? מ lgrlAYb] 6dlQuh # [굎 ׈ ek # 9Ttú *" [- J88Frm Ya, JG0lWm} `n}}, GӺ ~ 0

Двухэтапный подход к изменению графика проекта критической цепи

  • Аштиани Б., Джалали Г.Р., Арианежад М.Б. и Макути А. (2007). Новый подход к определению размера буфера при планировании критической цепи. В 2007 Международная конференция IEEE «Промышленное проектирование и инженерный менеджмент» (стр. 1037–1041).

  • Би, Л., Цуй, Н., и Чжан, X. (2012). Подход к определению размера буфера с допущением зависимости между действиями при планировании критической цепи. Международный журнал производственных исследований, 50 (24), 1–14.

    Артикул Google ученый

  • Бадд, С. С., и Купер, М. Дж. (2004). Подход к управлению проектами для увеличения маржи агентства. Управление продвижением журнала, 11 (1), 29–49.

    Артикул Google ученый

  • Бадд, К.С., & Купер, М. Дж. (2005). Улучшение своевременного предоставления услуг - случай проекта как продукта. Управление человеческими системами, 24 (1), 67–81.

    Google ученый

  • Cheng, X., & Wu, C. (2006). Гибридный алгоритм для комплексного планирования проектов. Компьютерная интегрированная производственная система, 12 (4), 585–589.

    Google ученый

  • Cui, N., Тиан, В. и Би, Л. (2010). Изменение расписания после вставки буфера в планирование критической цепи. В Материалы международной конференции по логистическим системам и интеллектуальному управлению (стр. 1105–1110).

  • Дебларе, Ф., Демельмеестер, Э., & Херроэлен, В. (2011). Реактивное планирование в многорежимном RCPSP. Компьютеры и исследования операций, 38, 63–74.

    Артикул Google ученый

  • Демейлемейстер, Э., & Herroelen, W. (1992). Разветвленная процедура для задачи планирования нескольких проектов с ограниченными ресурсами. Management Science, 38 (12), 1803–1818.

    Артикул Google ученый

  • Гарсиа-Мата, П. Р., Маркес-Гутьеррес, К. Л., и Бурцева, Л. (2015). Изменение расписания в промышленных условиях: новые технологии и предстоящие тенденции. Международный журнал проблем комбинаторной оптимизации и информатики, 6 (3), 34–48.

    Google ученый

  • Geekie, A., & Steyn, H. (2008). Определение размера буфера для метода управления проектами критической цепи. Южноафриканский журнал промышленной инженерии, 19 (1), 73–88.

    Google ученый

  • Гаффари М. и Эмсли М. В. (2015). Текущее состояние и будущий потенциал исследований по управлению проектами критической цепи. Surveys in Operations Research and Management Science, 20, 43–54.

    Артикул Google ученый

  • Голдратт, Э. М. (1997). Критическая цепь . Нью-Йорк: The North River Press.

    Google ученый

  • Herroelen, W., & Leus, R. (2001). О достоинствах и недостатках планирования критической цепи. Журнал управления операциями, 19 (5), 559–577.

    Артикул Google ученый

  • Herroelen, W., & Leus, R. (2004). Построение стабильных базовых графиков проекта. Европейский журнал операционных исследований, 156, 550–565.

    Артикул Google ученый

  • Хуанг, К. Л., Чен, Х. К., Ли, Р. К., и Цай, К. Х. (2012). Сравнительное исследование критической цепи и методов планирования PERT - без примеси плохого человеческого поведения. Международный журнал академических исследований в области бизнеса и социальных наук , 2 (8), 379–394.

    Google ученый

  • Йованович, П., Кецман, П., Бойович, Н., и Мандич, Д. (2017). Оптимальное распределение буферного времени для повышения устойчивости расписания поездов. Европейский журнал операционных исследований, 256 (1), 44–54.

    Артикул Google ученый

  • Ларсен Р., & Пранцо, М. (2019). Фреймворк для задач динамического перепланирования. Международный журнал производственных исследований, 57 (1), 16–33.

    Артикул Google ученый

  • Лич, Л. П. (2000). Управление проектами критической цепи (2-е изд.). Бостон: Artech House.

    Google ученый

  • Лю С., Сун Дж. И Тан Дж. (2006).Подход на основе критической цепочки для планирования проектов с ограниченными ресурсами. Acta Automatica Sinica, 32 (1), 60–66.

    Google ученый

  • Лонг, Л. Д., & Осато, А. (2008). Метод нечеткой критической цепи для планирования проектов в условиях ограниченности ресурсов и неопределенности. Международный журнал управления проектами, 26 (6), 688–698.

    Артикул Google ученый

  • Мендес, Дж.Дж., Гонсалвес, М. Дж. Ф., и Резенде, М. Г. Г. (2009). Генетический алгоритм на основе случайного ключа для задачи планирования проекта с ограниченными ресурсами. Компьютеры и исследования операций, 36 (1), 92–109.

    Артикул Google ученый

  • Ньюболд Р. К. (1998). Управление проектами на скоростной трассе: применение теории ограничений . Нью-Йорк: Сент-Люси Пресс.

    Google ученый

  • Паттерсон, Дж.(1984). Сравнение точных процедур для решения задачи планирования проекта с несколькими ограниченными ресурсами. Management Science, 30, 854–867.

    Артикул Google ученый

  • Библиотека задач планирования проектов http://www.om-db.wi.tum.de/psplib/dataob.html.

  • Пэн, В., и Ван, К. (2010). Модель критической цепи, основанная на планировании проекта, и ее решение GA. Журнал системной инженерии, 25 (1), 123–131.

    Google ученый

  • Раббани М., Фатеми Г., Джолай Ф. и Лахиджи Н. С. (2007). Новая эвристика для планирования проектов с ограниченными ресурсами в стохастических сетях с использованием концепции критической цепи. Европейский журнал операционных исследований, 176 (2), 794–808.

    Артикул Google ученый

  • Ретиф, Ф. (2002). Обзор управления проектами критической цепи.В Симпозиум критических цепей 2002 . Доступно: http://cap-able.nl/wp-content/uploads/2012/12/Overview-of-Critical-Chain.pdf. По состоянию на 1 мая 2016 г.

  • Roghanian, E., Alipour, M., & Rezaei, M. (2018). Усовершенствованный подход нечеткой критической цепи для устранения неопределенности при планировании проекта. Международный журнал управления строительством, 18 (1), 1–13.

    Артикул Google ученый

  • Ши, К., Ятин, В., и Гонг, Т. (2012). Улучшенный подход к определению размера и оценке буфера проекта. Теория и практика системной инженерии, 32 (8), 1739–1746.

    Google ученый

  • Тиан В. и Цуй Н. (2009). Определение критической цепи и некритической цепочки в управлении проектами критической цепи. Промышленная инженерия и менеджмент, 14 (2), 88–93.

    Google ученый

  • Тиан, В., Цуй, Н., и Фу, З. (2011). Перепланирование на основе разветвлений в календарном планировании критических цепочек. Application Research of Computers, 11 (28), 4036–4048.

    Google ученый

  • Тиан У. и Демельмеестер Э. (2014). Составление расписания железных дорог сокращает ожидаемую продолжительность проекта по сравнению с составлением расписания проезжей части в многорежимной среде составления расписания проектов. Annals Operations Research, 213 (1), 271–291.

    Артикул Google ученый

  • Тукел, О. И., Ром, В. О., & Эксиоглу, С. Д. (2006). Исследование методов определения размера буфера в планировании критической цепи. Европейский журнал операционных исследований, 172 (2), 401–416.

    Артикул Google ученый

  • Ван де Вондер, С., Демельмеестер, Э., Херролен, В., и Леус, Р. (2005).Использование буферов в управлении проектами: компромисс между стабильностью и временем выполнения. Международный журнал экономики производства, 97 (2), 227–240.

    Артикул Google ученый

  • Ван де Вондер, С., Демельмеестер, Э., Херролен, В., и Леус, Р. (2006). Компромисс между стабильностью и производительностью при планировании проектов с ограниченными ресурсами. Международный журнал производственных исследований, 44 (2), 215–236.

    Артикул Google ученый

  • Ян, Дж. Б. (2007). Как метод планирования критической цепи работает для строительства. Cost Engineering, 49 (4), 25–32.

    Google ученый

  • Чжан Дж. И Лю Г. (2015a). Улучшенный метод планирования проектов критической цепи с точки зрения устойчивости. Оперативные исследования и наука об управлении, 24 (3), 197–204.

    Google ученый

  • Чжан Дж. И Лю Г. (2015b). Задача календарного планирования критических цепочек проектов с устойчивой целью. Журнал системной инженерии, 30 (1), 135–144.

    Google ученый

  • Чжан, Дж., Сун, X., и Диас, Э. (2017). Определение размера буфера проекта критической цепи на основе ограничений ресурсов. Международный журнал производственных исследований, 55 (3), 671–683.

    Артикул Google ученый

  • Чжао, З., Ю, В. Ю., и Цзо, Дж. (2010). Применение инновационного метода критической цепи для планирования и управления проектами в условиях ограниченности ресурсов и неопределенности. Journal of Construction Engineering and Management, 136 (9), 1056–1060.

    Артикул Google ученый

  • Краткое изложение книги, которое отвечает на приведенные ниже вопросы (4–5 страниц)

    ЦЕЛЬ Процесс постоянного улучшения

    ТРЕТЬЕ ПЕРЕСМОТРЕННОЕ ИЗДАНИЕ

    Автор Элиягу М.Goldratt

    и Джефф Кокс

    С интервью Дэвида Уитфорда, Главный редактор Fortune Small Business

    North River Press

    Захвачено Пламеном Т.

    Дополнительные копии можно получить у местного книжный магазин или издатель:

    The North River Press Издательская корпорация

    P.O. Коробка 567 Грейт-Баррингтон, Массачусетс 01230

    (800) 486-2665 или (413) 528-0034

    www. northriverpress.com

    Первое издание Авторские права © 1984 Элияху М. Голдратт Исправленное издание Авторские права © Элияху М. Голдратт, 1986 г. Второе исправленное издание © 1992 Элияху М. Голдратт Третье исправленное издание © 2004 Элияху М. Голдратт

    Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена или использована в какой-либо форме. или любыми средствами, электронными или механическими, включая ксерокопирование, запись или любая система поиска и хранения информации без письменного разрешения издатель

    Произведено в Соединенных Штатах Америки.

    Данные каталогизации в публикации Библиотеки Конгресса

    Голдратт, Элиягу М., 1948- Цель: процесс постоянного улучшения

    И. Кокшефф, 1951-. II. Заголовок PR9510.9.G64G61986 823 86-12566 ISBN: 0-88427-178-1

    Захвачено Пламеном Т.

    ВВЕДЕНИЕ Цель - наука и образование. Я считаю, что эти два слова были злоупотреблены до такой степени, что их исходный значения были потеряны в тумане слишком большого уважения и таинственности. тери. Наука для меня и для подавляющего большинства уважаемых ученых- Entists, не о тайнах природы и даже не о истинах.Наука - это просто метод, который мы используем, чтобы попытаться постулировать мини- набор предположений, которые можно объяснить с помощью простого логического вывода, существование многих явлений на- ture. Закон сохранения энергии физики - это не правда. Это это всего лишь предположение, которое действительно при объяснении огромного количество природных явлений. Такое предположение никогда не может быть доказано, поскольку даже бесконечное количество явлений, которые могут быть объясненное этим не доказывает его универсального применения.На с другой стороны, его можно опровергнуть всего одним явлением, которое не может быть объяснено предположением. Это опровержение не умаляет справедливость предположения. Он просто подчеркивает необходимость или даже наличие другого предположения, которое более действительный. Так обстоит дело с предположением о сохранении энергия, которая была заменена более глобальной, более действительной -постулирование сохранения энергии и массы. Эйнштейна предположение неверно в той же степени, что и предыдущее не было «правдой».Каким-то образом мы ограничили значение науки очень избирательное, ограниченное собрание природных явлений. Мы- Мы обращаемся к науке, когда имеем дело с физикой, химией или биологией. Мы также должны понимать, что существует гораздо больше явлений природа, которые не попадают в эти категории, например, те явления, которые мы видим в организациях, особенно в промышленных судебные организации. Если эти явления не являются феноменом природа, какие они? Хотим ли мы поместить то, что видим, в органи- выходы на арену фантастики, а не в реальность?

    Захвачено Пламеном Т.

    1

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    Эта книга - попытка показать, что мы можем постулировать очень небольшое количество предположений и использовать их для объяснения очень большой спектр промышленных явлений. Вы читатель можете судить, является ли логика происхождения книги из ее предположения о явлениях, которые мы ежедневно наблюдаем в наших растениях, так безупречный, что вы называете здравым смыслом. Между прочим, обычное смысл не так распространен и является высшей похвалой, которую мы даем цепочка логических выводов.Если вы это сделаете, вы в основном взяли наука из башни из слоновой кости академии и положила ее туда, где она принадлежит, находится в пределах досягаемости каждого из нас и делает его применимым то, что мы видим вокруг нас. С помощью этой книги я попытался показать, что нет исключительные умственные способности необходимы для создания новой науки или расширить существующий. Что нужно, так это смелость сталкиваться с несоответствиями и не убегать от них просто потому что «так было всегда». Я осмелился переплести в книгу о борьбе семейной жизни, что, как я полагаю, вполне знакомо Сердит на любого менеджера, который в той или иной степени одержим своей работой.Это было сделано не для того, чтобы сделать книгу более популярной, а для того, чтобы подчеркнуть тот факт, что мы склонны дисквалифицировать многие явления природа не имеет значения для науки. Я также попытался показать в книге значение образование. Я искренне верю, что единственный способ научиться через наш дедуктивный процесс. Представляя нам окончательный вывод - sions - это не способ обучения. В лучшем случае это то, как мы обучен. Вот почему я попытался передать сообщение, содержащееся в книга в духе Сократа.Иона, несмотря на то, что знал решения, побудившие Алекса вывести их, предоставив вопросительные знаки вместо восклицательных знаков. я полагаю, что благодаря этому методу вы, читатель, уловите ответы задолго до того, как это удастся сделать Алексу Рого. Если ты найдешь книгу развлекательный, может быть, вы согласитесь со мной, что это способ просвещать, именно так мы должны пытаться писать наши учебники. Наши учебники не должны давать нам серию конечных результатов а скорее сюжет, позволяющий читателю пройти через вывод процесс сам.Если мне удастся с помощью этой книги что-то изменить- каково ваше восприятие науки и образования, это моя правда награда.

    Захвачено Пламеном Т.

    2

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    ВВЕДЕНИЕ ИЗДАНИЕ ПЕРВОЕ

    «Гол» - о Новых глобальных принципах производства. Это о людях, пытающихся понять, что делает их мир поставьте галочку, чтобы они могли сделать это лучше. Как они думают логически и постоянно о своих проблемах они могут определить "причинно-следственная" связь между их действиями и полученные результаты.В процессе они выводят некоторые основные принципы, которые они используют, чтобы спасти свое растение и сделать его успешным. Я рассматриваю науку как не более чем понимание каков мир и почему он такой. В любой момент наши научные знания - это просто текущее состояние наших понимание. Я не верю в абсолютные истины. Я боюсь таких убеждения, потому что они блокируют поиск лучшего понимания. Когда мы думаем, что у нас есть окончательные ответы, прогресс, наука и лучшее понимание прекращается.Понимание нашего мира не тем не менее, к чему-то нужно стремиться. Знание я считаю, что нужно стремиться сделать наш мир лучше - сделать жизнь более полноценная. Есть несколько причин, по которым я выбрал роман, чтобы объяснить свое не- понимание производства - как оно работает (реальность) и почему так работает. Во-первых, я хочу сделать эти принципы более непоколебимыми. понятны и показывают, как они могут навести порядок в хаосе что так часто встречается на наших заводах. Во-вторых, я хотел проиллюстрировать сила этого понимания и преимущества, которые оно может принести.Достигнутые результаты - это не фантастика; они были и есть существо, достигнутое в реальных установках. В западном мире нет стать второй или третьей производственной державой. Если мы просто понимаем и применяем правильные принципы, мы можем конкурировать с кем. Я также надеюсь, что читатели увидят справедливость и ценность этих принципов в других организациях, таких как банки, больницы, страховые компании и наши семьи. Может то же самое потенциал для роста и улучшения существует во всех организациях.Наконец, что наиболее важно, я хотел показать, что мы можем

    Захвачено Пламеном Т.

    3

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    всех выдающихся ученых. Секрет того, чтобы быть хорошим ученым, я полагаю, заключается не в нашей способности мозга. У нас достаточно. Мы просто нужно смотреть на реальность и думать логически и точно о что мы видим. Ключевой ингредиент - иметь смелость встретиться лицом к лицу несоответствия между тем, что мы видим и делаем выводы, и способом все сделано.Это оспаривание основных предположений очень важно к прорывам. Практически каждый, кто работал на заводе, по крайней мере, беспокоит использование эффективности учета затрат для контролировать наши действия. И все же немногие бросили вызов этой священной корове ди- прямо. Прогресс в понимании требует, чтобы мы бросили вызов основным предположения о том, каков мир и почему он такой. Если мы может лучше понять наш мир и принципы, которыми это, я подозреваю, вся наша жизнь станет лучше. Удачи вам в поисках этих принципов и ваших собственных понимание «Гол."

    Захвачено Пламеном Т.

    4

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    ОБ АВТОРЕ Книга доктора Эли Голдратта «Цель» с тех пор стала бестселлером. 1984 и признан одним из самых продаваемых менеджеров книги всех времен. Недавно японское издание The Goal продано более 500 000 копий менее чем за год после повторного сдан в аренду. Эли Голдратт - автор многих других книг, в том числе деловые романы, «Это не удача» (продолжение «Голы»), «Крити- cal Chain и необходимое, но недостаточное.Его книги были Переведено на 27 языков, объем продаж превысил 6 миллионов. копии по всему миру. Его последняя книга «Необходимо, но недостаточно». который делает упор на низкую доходность, получаемую компаниями об их огромных инвестициях в ИТ и план корпоративных ресурсов. системы ning (ERP). Эли Голдратт - основатель TOC для образования; некоммерческая организация, занимающаяся внедрением мышления и инструментов ТОС в учителя и их ученики (www.tocforeducation.com). Доктор Голдратт в настоящее время тратит свое время на продвижение ТОС для Edu- Катион и The Goldratt Group, пока он продолжает писать, читать лекции и консультироваться.Для получения дополнительной информации об Эли Голдратте и его текущих проектах посетите его веб-сайт: www. eligoldratt.com.

    Захвачено Пламеном Т.

    5

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    ЦЕЛЬ ТРЕТЬЕ ПЕРЕСМОТРЕННОЕ ИЗДАНИЕ

    Захвачено Пламеном Т.

    6

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    1 Я прохожу через ворота сегодня утром в 7:30 и вижу это со стороны участка: малиновый мерседес.Он припаркован рядом с завод, рядом с офисами. И это в моем пространстве. Кто еще будет делать что кроме Билла Пича? Неважно, что все это на практике. практически пустой в этот час. Неважно, что есть пробелы помечен как «Посетитель». Нет, Биллу нужно припарковаться на месте с моим названием в теме. Билл любит делать тонкие заявления. Итак, хорошо, он диви- вице-президентом, а я всего лишь менеджер завода. наверное он может припарковать свой чертов мерседес где угодно. Я поставил свою Мазду рядом (в поле с надписью «Контроллер»).Взгляд на лицензию, когда я хожу по ней, убеждает меня, что она должна быть Машина Билла, потому что на табличке написано «НОМЕР 1». И, как все мы знаете, это абсолютно правильно с точки зрения того, на кого всегда выглядит Билл из за. Он хочет получить шанс на должность генерального директора. Но я тоже. Жаль, что я может никогда не получить шанс сейчас. В общем, я иду к дверям офиса. Уже адреналин качается. Мне интересно, что, черт возьми, делает Билл здесь. Я потерял всякую надежду на работу сегодня утром. я Обычно я иду пораньше, чтобы наверстать упущенное из-за того, чем я слишком занят в течение дня, потому что я действительно могу многое сделать до телефон звонит, и встречи начинаются до того, как вспыхнет пожар.Но не сегодня. "Мистер Рого!" Я слышу, как кто-то звонит. Я останавливаюсь, когда четыре человека вылетают из боковой двери завода. Я вижу Демпси, начальника смены; Мартинес, профсоюзный управляющий; какой-то почасовой парень; и передний обрабатывающий центр человек по имени Рэй. И все они говорят одновременно. Демп- Сей говорит мне, что у нас проблема. Мартинес кричит о как будет забастовка. Почасовой парень говорит что-то о домогательствах. Рэй кричит, что мы не можем закончить какая-то чертовщина, потому что у нас нет всех частей.Вдруг Я в центре всего этого. Я смотрю на них; они смотрят на меня. А я еще даже не выпил кофе. Когда я наконец успокоюсь, чтобы спросить что происходит, я узнаю, что мистер Пич прибыл примерно через час раньше, вошел на мой завод и потребовал показать статус заказа клиента № 41427.

    Захвачено Пламеном Т.

    7

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    Что ж, волею судьбы, про Заказ клиента 41427.Итак, Пич заставил всех шагнуть и получение, чтобы преследовать историю на нем. И оказывается довольно большой заказ. Тоже поздний. Так что же тут нового? Все в этом заводе поздно. Основываясь на наблюдениях, я бы сказал, что у этого растения четыре ранга приоритета заказов: Горячий. . . Очень горячо . . . красный Горячей . . . и сделай это сейчас! Мы просто не можем ничего опережать. Как только он обнаруживает, что 41427 нисколько не отправлено, Пич начинает играть экспедитора. Он штурмует, выкрикивает приказы Демпси.В итоге определено почти все необходимые части готовы и ждут - их стопки. Но они не может быть собран. Одна часть какой-то подсборки отсутствует; Это еще предстоит выполнить какую-то другую операцию. Если ребята нет детали, они не могут собрать, а если они не могут собрать- б, естественно, они не могут отправить. Они обнаруживают, что детали недостающего узла сидят у одной из машин n / c, где они ждут их очередь бежать. Но когда они попадают в этот отдел, они обнаружите, что машинисты не настраиваются на запуск рассматриваемой детали, но вместо этого какая-то другая работа, которую кто-то навязал на них для какого-то другого продукта.Пич не наплевать на другую «сделай это сейчас». Все он заботится о том, чтобы выпустить 41427 за дверь. Так он говорит Демпси приказать своему бригадиру, Рэю, поручить своему мастеру-машинисту забудьте про другую супер-горячую штуковину и приготовьтесь запустить недостающая деталь для 41427. После чего мастер смотрит от Рея до Демпси и Пич, бросает гаечный ключ и говорит им, что они все сумасшедшие. Ему и его помощнику просто потребовалось полтора часа на настройку другой части, которая нужна всем так отчаянно.Теперь они хотят забыть об этом и настроиться на что-то другое вместо этого? К черту это! Итак, Персик, всегда дипломат, проходит мимо моего начальника и моего бригадира и говорит мастер-машинист, что если он не сделает то, что ему сказали, его уволят. Обмениваются еще словами. Машинист угрожает уйти работа. Появляется профсоюзный управляющий. Все в ярости. Никто работает. И теперь меня приветствуют четыре расстроенных человека. ярко и рано перед неработающим растением. "Так где сейчас Билл Пич?" Я спрашиваю.«Он в вашем офисе», - говорит Демпси. "Хорошо, не могли бы вы сказать ему, что я поговорю с ним в минута, - спрашиваю я.

    Захвачено Пламеном Т.

    8

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    Демпси с благодарностью спешит к дверям офиса. Я обращаюсь к Мартинес и парень с почасовой оплатой, которого я обнаружил, является машинистом. я скажите им, что, насколько я понимаю, никаких увольнения или приостановки - все это просто недоразумение. стоя.Поначалу Мартинеса это не совсем устраивало, и машинист звучит так, будто хочет извинений от Пич. я не собираюсь войти в это. Я также знаю, что Мартинес не может объявить забастовку по собственному усмотрению. Поэтому я говорю, что если союз хочет подать жалобу, хорошо; Буду рад поговорить с местными президент, Майк О'Доннелл, сегодня же, и мы разберемся со всеми вещь со временем. Понимая, что он больше ничего не может сделать раньше все равно разговаривая с О'Доннеллом, Мартинес, наконец, принимает это, и он и почасовой парень идут обратно на завод.«Так что давай вернем их к работе», - говорю я Рэю. "Конечно, но над чем мы должны работать?" - спрашивает Рэй. «Работа, которую мы должны выполнить, или та, которую хочет Пич?» «Делай то, что хочет Пич», - говорю я ему. «Хорошо, но мы зря потратим настройку», - говорит Рэй. "Так что мы тратим это впустую!" Я говорю ему. "Рэй, я даже не знаю, что за ситуация есть. Но для того, чтобы Билл был здесь, должен быть какой-то чрезвычайная ситуация. Разве это не кажется логичным? " «Да, конечно, - говорит Рэй. "Эй, я просто хочу знать, что делать делать." «Хорошо, я знаю, что ты просто застрял посреди всего этого», Я говорю, чтобы он почувствовал себя лучше."Давайте закончим настройку как можно быстрее и приступим к выполнению этой части ". «Верно», - говорит он. Внутри меня проходит Демпси, возвращаясь на завод. Он только что пришел из моего офиса, и он выглядит так, как будто он спешит оттуда. Он качает мне головой. «Удачи», - говорит он краешком рта. Дверь в мой офис распахнута настежь. Я вхожу, и вот он. Билл Пич сидит за моим столом. Он коренастый, с бочкообразной грудью парень с густыми стально-серыми волосами и почти одинаковыми глазами.Как и я положи мой портфель, глаза смотрят на меня взглядом с надписью «Это твоя шея, Рого». "Хорошо, Билл, что происходит?" Я спрашиваю. Он говорит: «Нам есть о чем поговорить. Садитесь». Я говорю: «Я бы хотел, но ты на моем месте». Возможно, это было неправильно сказать.

    Захвачено Пламеном Т.

    9

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    "Вы хотите знать, почему я здесь?" он говорит. "Я здесь, чтобы спасти твоя паршивая кожа." Я говорю ему: "Судя по только что полученному приему, я бы сказал вы здесь, чтобы разрушить мои трудовые отношения ". Он смотрит прямо на меня и говорит: «Если ты не можешь здесь что-то происходит, вам не придется беспокоюсь о. Потому что у тебя не будет этого растения, чтобы волноваться о. На самом деле, возможно, тебе не о чем беспокоиться, Рого. " «Ладно, подожди минутку, расслабься», - говорю я. "Давай просто поговорим об этом. В чем проблема с этим заказом? " Во-первых, Билл сказал мне, что вчера вечером ему позвонили в домой около десяти часов от старого доброго Баки Бернсайда, президента вмятины одного из крупнейших клиентов UniCo.Похоже, что Баки был злясь на то, что этот его орден (41427) равен семи на несколько недель позже. Он начал разгребать Пич по углям около час. Баки, по-видимому, пошел на уступки, чтобы поколебать приказал нам, когда все говорили ему дать бизнес одному из наших конкурентов. Он только что пообедал с несколько его клиентов, и они бросили на него все, потому что их заказы были запоздалыми - что, как это бывает, было из-за нас. Итак, Баки был зол (и, вероятно, немного пьян).Персик был может успокоить его, только пообещав разобраться с этим вопросом лично и гарантируя доставку заказа к концу сегодняшнего дня, какие бы горы ни пришлось сдвинуть. Я пытаюсь сказать Биллу, что да, мы были явно неправы, позволив этот слайд заказа, и я уделю ему свое личное внимание, но он должен прийти сюда сегодня утром и разрушить весь мой завод? Он спрашивает, где я был прошлой ночью, когда пытался позвонить мне в дома? В данных обстоятельствах я не могу сказать ему, что у меня есть личная жизнь.Я не могу сказать ему, что первые два раза зазвонил телефон, я позволил ему кольцо, потому что я был в разгаре драки с моей женой, которая, как ни странно, о том, как мало внимания я ей уделял. И в третий раз я не ответил, потому что мы вверх. Я решаю сказать Пич, что просто опаздываю домой. Он не нажмите на вопрос. Вместо этого он спрашивает, почему я не знаю, что происходит внутри моего собственного завода. Он устал слышать жалобы на несвоевременные поставки. Почему я не могу оставаться на вершине вещи? «Я знаю одно, - говорю я ему, - что после второго раунд увольнений, который вы навязали нам три месяца назад, вместе с

    Захвачено Пламеном Т.

    10

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    заказ на 20-процентное сокращение, нам повезло, что у нас есть- вещь вовремя ". «Ал, - тихо говорит он, - просто создавай эти чертовы продукты. услышь меня?" «Тогда дайте мне людей, которые мне нужны!» Я говорю ему. «У вас достаточно людей! Посмотрите на свою эффективность, ведь ради Бога! Тебе есть куда совершенствоваться, Ал, - говорит он. "Не приходи ко мне с слезами о недостаточном количестве людей, пока ты покажи мне, что ты можешь эффективно использовать то, что у тебя есть. " Я собираюсь что-то сказать, когда Персик поднимает руку чтобы я закрыл рот. Он встает и подходит, чтобы закрыть дверь. Вот дерьмо, думаю я. Он поворачивается к двери и говорит мне: «Сядь». Я все это время стою. Я сажусь в один из стулья перед столом, за которым мог сидеть посетитель. Персик повторно оказывается за столом. "Послушай, Ал, спорить об этом - пустая трата времени. Твой последний отчет об операциях рассказывает эту историю », - говорит Пич. Я говорю: «Хорошо, ты прав. Проблема в том, что Бернсайд получает заказ отправлен-" Персик взрывается."Черт возьми, дело не в приказе Бернсайда! Приказ Бернсайда - всего лишь симптом проблемы здесь. Как вы думаете, я приехал сюда только для того, чтобы ускорить выполнение запоздалого заказа? Ты думаешь, у меня мало дел? Я пришел сюда, чтобы зажги огонь под собой и всеми остальными на этом заводе. Это не просто вопрос обслуживания клиентов. Ваш завод теряет деньги ". Он останавливается на мгновение, как будто ему пришлось позволить этому осознать. Затем - бац - он стучит кулаком по столешнице и показывает пальцем на меня.«И если вы не можете получить заказы за дверь», - продолжает он, "тогда я покажу вам, как это сделать. А если вы все еще не можете это сделать, тогда Мне не нужны ни ты, ни это растение ". «Подожди минутку, Билл…» "Черт возьми, у меня нет ни минуты!" он рычит. "У меня нет время для оправданий больше. И мне не нужны объяснения. я нуждаюсь спектакль. Мне нужны поставки. Мне нужен доход! " «Да, я знаю это, Билл». "Вы можете не знать, что это подразделение сталкивается с худшие потери в его истории. Мы падаем в дыру настолько глубокую, что можем никогда не выбраться отсюда, и ваше растение - якорь, который нас втягивает." Я уже чувствую себя измученным. Устало спрашиваю его: «Хорошо, что делать?

    Захвачено Пламеном Т.

    11

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    ты хочешь от меня? Я здесь полгода. Я допускаю, что это получено хуже вместо лучше с тех пор, как я здесь. Но я делаю как могу. " "Если ты хочешь подвести итоги, Ал, вот оно: у тебя есть три месяцев, чтобы перевернуть это растение », - говорит Пич. "А что, если это не может быть сделано за это время?" Я спрашиваю."Тогда я пойду в комитет управления с рекомендация закрыть завод », - говорит он. Я сижу безмолвно. Это определенно хуже всего, что я Ожидается услышать сегодня утром. И, тем не менее, это не совсем так. награждение. Я смотрю в окно. Парковка наполняется машины людей, выходящих на работу в первую смену. Когда я смотрю Вернувшись, Персик встала и идет вокруг стола. Он сидит опускается в кресло рядом со мной и наклоняется вперед. Теперь идет заверение, бодрость."Ал, я знаю, что ситуация, которую ты унаследовал здесь, не та Лучший. Я дал тебе эту работу, потому что думал, что ты тот, кто может превратить это растение из неудачника в ... ну, маленького победителя по меньшей мере. И я до сих пор так думаю. Но если вы хотите пойти по местам в этом компания, вы должны добиться результатов ". «Но мне нужно время, Билл». "Извини, у тебя есть три месяца. хуже того, возможно, я даже не смогу дать вам это ». Я сижу там, а Билл смотрит на часы и встает, обсуждая ... сион закончился.Он говорит: «Если я уйду сейчас, я пропущу только свою первую встречу». Я встаю. Он идет к двери. Положив руку на ручку, он поворачивается и говорит с усмешкой: «Теперь, когда Я помог тебе надрать задницу здесь, у тебя не будет проблемы с доставкой заказа Баки для меня сегодня, ладно? " «Мы отправим его, Билл», - говорю я. «Хорошо», - говорит он, подмигивая, открывая дверь. Минуту спустя я смотрю из окна, как он Мерседес и едет к воротам. Три месяца. Это все, о чем я могу думать.Не помню, чтобы отвернулся от окна. Я не знаю, сколько времени прошло. Внезапно я осознал, что Я сижу за своим столом и смотрю в космос. Я решаю Лучше сходи и сам посмотри, что происходит на заводе. Из полку у двери, беру каску, защитные очки и выходите. Прохожу мимо своего секретаря.

    Захвачено Пламеном Т.

    12

    Э. М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    «Фрэн, я ненадолго прогуляюсь», - говорю я ей, пройти мимо.Фрэн отрывается от письма, которое набирает, и улыбается. "Ладно-доки", - говорит она. "Кстати, это была машина Пич, я видел сегодня утром в вашем пространстве? " "Да, это было". «Хорошая машина», - говорит она и смеется. "Я думал, что это может быть твое, когда я впервые его увидел ". Потом я смеюсь. Она наклоняется вперед через стол. «Скажите, сколько будет стоить такая машина?» она спрашивает. "Точно не знаю, но думаю, около шестидесяти тысяч долларов ", - говорю я ей. Фрэн переводит дыхание. «Ты издеваешься надо мной! Так много? Я понятия не имел, что машина может так дорого стоить.Вау. Думаю, я не буду очень скоро обменяю свою Chevette на одну из них ". Она смеется и снова начинает печатать. Фрэн - дама "в порядке". Сколько ей лет? Ранние сороковые Думаю, с двумя детьми подросткового возраста она пытается поддержать. Ее бывший муж - алкоголик. Они давно развелись . . . с тех пор она не хотела иметь ничего общего с мужчиной. Что ж, почти ничего. Фрэн рассказала мне все это сама на второй день в завод. Она мне нравится. Мне тоже нравятся ее работы. Мы платим ей хорошую зарплату ... по крайней мере, сейчас. Во всяком случае, у нее еще есть три месяца. Попасть в растение - все равно что войти в место, где сатана и ангелы поженились, чтобы творить серую магию. Вот что это мне всегда нравится. Вокруг вещи обыденные и чудесно. Я всегда считал производственные предприятия увлекательные места - даже на визуальном уровне. Но большинство людей не вижу их так, как я. Мимо двойных дверей, отделяющих офис от завод, мир меняется. Над головой подвешена сетка светильников. из стропильных ферм, и все отлито теплым оранжевым оттенки натриево-йодного света.Огромная клетка рабица в котором есть ряд за рядом багажников от пола до крыши, загруженных бункерами и картонные коробки, заполненные деталями и материалами для всего, что мы делать. По узкому проходу между двумя стойками едет мужчина в корзина автопогрузчика, которая движется по рельсовому пути на потолке. На полу катушка блестящей стали медленно катится в машина, которая каждые несколько секунд говорит "Ca-chunk". Машины. Завод на самом деле представляет собой одну огромную комнату, акры я-темп. заполнены машинами. Они организованы в блоки, и

    Захвачено Пламеном Т.

    13

    Э.М. Голдратт Цель: процесс постоянного улучшения

    блока разделены проходами. Большинство машин окрашены однотонных цветов мартовской гра - оранжевого, пурпурного, желтого, синего. Из некоторые из новых машин, рубиновые числа сияют от цифровых отображает. Роботизированные руки исполняют программы механического танца. Кое-где, часто почти спрятанные среди машин, люди. Они смотрят, когда я прохожу мимо. Некоторые из них машут руками; я машет в ответ. Мимо скулит электрическая тележка, огромный толстый парень за рулем.Женщины за длинными столами работают с проволочными радугами. А грязный парень в аморфном комбинезоне поправляет маску на лице и зажигает сварочную горелку. За стеклом пышная рыжая женщина клюет ключи на компьютерном терминале янтарем отображать. К достопримечательностям примешивается шум, гул с непрерывным лежащий в основе аккорд, создаваемый жужжанием вентиляторов, двигателей, воздуха в вентиляторы - все это звучит как бесконечное дыхание. Наугад приходит БУМ чего-то необъяснимого. Позади меня звонят сигнальные колокола мостового крана, грохочущего по рельсам.Реле щелкните. Звучит сирена. Из журнала P.A. система, бестелесная голос говорит, как Бог, прерывисто и непонятно все. Даже при всем этом шуме я слышу свист. Обернувшись, я вижу безошибочно узнаваемая фигура Боба Донована, идущего по проходу. Он некоторые…

    Теория ограничений: руководство для менеджеров проектов

    Управление проектами повсюду - термин переживает момент.

    Люди пришли к пониманию того, что большая часть выполняемой ими работы - это проект, имеющий начало, середину и конец, и что дисциплина управления проектами предлагает проверенные методологии и инструменты, позволяющие выполнять их работу более продуктивно и эффективно.

    На самом деле управление проектами - это настолько обширная тема, это как всеядное существо, поглощающее другие идеи управления и применяющее их. Одна из таких идей - теория ограничений. Хотя теория ограничений обычно используется в производстве, она может быть полезна при управлении практически любым проектом.

    Что такое теория ограничений?

    По сути, теория ограничений гласит, что небольшое количество ограничений мешает любой системе управления достичь большего числа своих целей.Всегда существует по крайней мере одно ограничение, и теория ограничений использует так называемый процесс фокусировки для определения этого ограничения, а затем реструктурирует его для его устранения.

    Думайте об этом как о старой аксиоме: «Цепь не сильнее своего самого слабого звена». Теория ограничений работает, чтобы найти эту связь и уменьшить ее уязвимость. Это относится к процессам, организациям, отдельным членам команды, чему бы то ни было или кому бы то ни было, риску для успешного завершения проекта.

    Происхождение

    Теория ограничений как философия управления была представлена ​​в 1984 году с публикацией The Goal Элияху М. Голдратт, израильский эксперт по управлению бизнесом. Он сосредоточил свою теорию на управлении проектами в другой книге, Critical Chain , которая вышла в 1997 году.

    Но эта идея имеет более глубокие корни. Похожая концепция была разработана в Германии в начале 1960-х годов Вольфгангом Мевесом. Это не совсем теория ограничений, но она приближается к ее основным положениям, сосредотачиваясь на теории узких мест, что является другим способом сказать ограничение.

    Основы

    Ключевое предположение теории ограничений состоит в том, что организацией можно управлять, измеряя эти три фактора, которые вместе называются учетом пропускной способности.

    1. Пропускная способность: Скорость, с которой система генерирует «целевые единицы» (или деньги) за счет продаж
    2. Операционные расходы: Деньги, потраченные на создание «целевых единиц»
    3. Инвестиции: Все деньги, которые есть инвестировано в систему (инвентарь, оборудование и т. д.)

    Однако прежде, чем будет достигнута какая-либо цель, необходимо выполнить определенные условия. Обычно это безопасность, качество, юридические обязательства и так далее. У коммерческих организаций есть цель зарабатывать деньги, но теорию ограничений можно использовать с некоммерческими организациями, чьи цели зарабатывания денег вторичны.

    Что такое процесс фокусировки?

    Если хотя бы одно ограничение ограничивает успех проекта, то очевидным решением является определение этого ограничения. Однако даже если вы удалите все ограничения, проект не обязательно будет успешным. Всегда есть другие риски и смягчающие факторы. Но если удастся устранить ограничения, то путь к успеху станет намного яснее.

    Процесс фокусировки - это инструмент, с помощью которого можно найти ограничения и, следовательно, устранить их.На самом деле он предоставляет план действий по устранению ограничения после его обнаружения. Это пятиэтапный процесс.

    1. Определите ограничение: Прежде чем вы сможете усилить слабое звено в цепи, вы должны его найти.
    2. Решите, как это использовать: Внесите быстрые улучшения, используя существующие ресурсы.
    3. Подчините все вышеперечисленному Решение: Убедитесь, что все другие действия в процессе согласованы с разрешением ограничения.
    4. Устранение ограничения: Если ограничение остается, подумайте, что еще можно сделать для его устранения, например, добавить ресурсы.
    5. Повторить по мере необходимости: Этот процесс представляет собой цикл, поскольку он начинается, но не заканчивается - нужно всегда проявлять бдительность при устранении ограничений, где бы они ни появлялись.

    Эти пять шагов используются, чтобы убедиться, что всегда есть улучшения, и эти усилия сосредоточены на ограничениях проекта.

    Что такое ограничение?

    Чтобы идентифицировать и исправить ограничение, очень важно понимать, что такое ограничение.Ограничение - это все, что мешает вам достичь вашей цели, и ограничение может проявляться по-разному. Однако теория ограничений утверждает, что существует не бесконечное количество ограничений, а по крайней мере одно и самое большее лишь несколько.

    Внутренние и внешние ограничения

    Ограничения могут быть внутренними, например, когда рынок требует больше, чем вы можете предоставить, или внешними, например, когда вы производите больше, чем рынок выдержит. В последнем случае организация должна сосредоточиться на способах создания большего спроса на свой продукт или услугу.

    Некоторыми примерами внутренних ограничений является оборудование, например, способ использования оборудования в настоящее время ограничивает вашу способность производить больше. Люди - еще одно внутреннее ограничение, которое может проявляться в отсутствии навыков, персонала и поведенческих проблем. Наконец, политика, письменная или неписаная, может помешать вам производить больше продуктов или расширять услуги.

    Помните, что ограничение - это ограничивающий фактор. Следовательно, проблема, возникающая в проекте или организации, по определению не является ограничением, даже если она возникает с оборудованием, людьми или политиками. Ограничение - это то, что мешает вам увеличить пропускную способность, даже если все остальное не так.

    Мыслительный процесс в теории ограничений

    Теория ограничений - это способ решения присущих вашему проекту проблем, которые мешают вам достичь большего количества целей. Частью теории ограничений является методология, называемая процессом мышления, которая предназначена для сложных проектов с множеством взаимозависимостей.

    Процесс мышления - это причинно-следственный инструмент, который помогает определить первопричину нежелательных эффектов и устранить их, не создавая новых.Для этого задайте себе три вопроса:

    1. Что нужно изменить?
    2. Как это изменить?
    3. Какое действие его изменит?

    Есть много инструментов, которые могут облегчить этот процесс. Вы можете отобразить текущее состояние, которое необходимо изменить, с помощью текущего дерева реальности, которое отслеживает проблему до ее корня. Дерево испаряющихся облаков оценивает возможные улучшения, а дерево реальности будущего помогает задокументировать, как будет выглядеть будущее состояние. Наконец, дерево стратегии и тактики поможет с планом реализации для достижения этого будущего состояния, создав логическую структуру, чтобы организовать то, что вы узнали, и найти решения.

    Что такое учет пропускной способности?

    При учете теории ограничений вы будете отличаться от традиционных методов учета. Теория ограничений рассматривает бухгалтерский учет как подсчет плохого поведения. Финансовые проблемы вторичны по сравнению с продажей товаров или услуг (пропускной способностью).

    Помните, учет пропускной способности состоит из пропускной способности или оценки, по которой вы зарабатываете деньги за счет продаж, операционных расходов, денег, потраченных на «целевые единицы» продукта и инвестиций, денег, связанных с тем, что вам нужно для производства и продажи вашего продукта. или сервис.

    Измерение пропускной способности

    Учет пропускной способности имеет четыре измерения:

    1. Чистая прибыль: пропускная способность минус операционные расходы
    2. Рентабельность инвестиций: чистая прибыль, разделенная на инвестиции
    3. Производительность: пропускная способность, разделенная на операционные расходы
    4. Обороты инвестиций: производительность, разделенная на инвестиции

    Управленческие решения основываются на том, насколько хорошо они могут добиться улучшений, которые увеличивают производительность, сокращают инвестиции и сокращают операционные расходы. Однако увеличение пропускной способности является наиболее важным из трех, поскольку теория ограничений меньше заинтересована в сокращении затрат, чем в увеличении продаж.

    Как теория ограничений работает с бережливым производством

    И теория ограничений, и бережливое производство - это методы повышения эффективности вашего проекта. Однако у них есть разные средства для достижения своих целей.

    В то время как теория ограничений касается выявления и устранения ограничений, которые ограничивают производительность проекта с основной целью увеличения производственных мощностей, бережливое производство больше озабочено удалением отходов из процесса и снижением затрат.

    Сосредоточьтесь на самом важном

    Но оба они ориентированы на клиента и могут работать вместе. Например, не все ограничения заслуживают внимания из-за ограниченных ресурсов для одного, поэтому теория ограничений может помочь вам расставить приоритеты, в то время как бережливое производство предлагает инструменты и методы для достижения улучшений.

    Инструменты бережливого производства также могут помочь определить ограничение с помощью таких инструментов, как составление карты потока создания ценности, которая вовлекает команды в решение проблем, и Gemba, которая способствует пониманию реальных проблем.Инструменты бережливого производства также могут помочь использовать, подчинить и оценить ограничение с помощью множества различных методов.

    Преимущества гибридных методов - это просто еще один способ, которым управление проектами каннибализирует методологии и применяет их к контролю работы для достижения лучших результатов. Наличие большего количества инструментов в вашем наборе инструментов означает, что у вас есть больше возможностей для решения процесса и проблем, которые возникают во время него.

    Что может обрабатывать все эти различные методы и при этом предоставлять менеджерам простой в использовании интерфейс? Руководитель проекта.com - облачное программное обеспечение для управления проектами с инструментами для любого проекта, независимо от того, как вы решите управлять им.

    Ответить

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *